Wierzę, że zdrowa kultura jest warunkiem wstępnym do prawdziwie skutecznego prowadzenia firmy i zarządzania ryzykiem. Bez niej skuteczność regulacji i kodeksów zawsze będzie cierpieć.
Ale czym w zasadzie jest „kultura”?
Kultura przejawia się w tym, jak działa firma, jak zarządza swoimi operacjami i personelem. Jest tym, co uważa się w firmie za ważne i odpowiednie. Kultura polega na tym, jak ludzie się zachowują, gdy nikt nie patrzy.
Odpowiednie postępowanie obejmuje zachowania, które wspierają cele organizacji w długoterminowej perspektywie, w przeciwieństwie do tych, które prowadzą do wypadków, zmniejszają wartość firmy oraz prowadzą do strat finansowych i wizerunkowych. W Wielkiej Brytanii przykładami takich niewłaściwych zachowań jest nieuczciwa sprzedaż szerokiej gamy produktów i usług finansowych firmom i osobom prywatnym czy też przypadki manipulacji rynkowych, ale podobne nieprawidłowości mają miejsce na całym świecie. Są to dysfunkcyjne zachowania korporacyjne.
Akademicy już od dłuższego czasu twierdzą, że silna i ogólnie uznana kultura staje się decydującym czynnikiem określonych zachowań i trwałym elementem umożliwiającym kontrolę wewnętrzną. To, w jaki sposób kultura kształtuje zachowanie, nie jest jednak w pełni poznane.
Wpływ liderów
Gdy zapytaliśmy naszych członków na całym świecie, jakie są czynniki zachowań korporacyjnych, ponad 60% respondentów stwierdziła, że największy wpływ ma tzw. tone at the top, czyli ogólny klimat wokół zasad etyki tworzony przez zarząd. Wśród wszystkich respondentów 20% stwierdziło, że największy wpływ mają zachęty pozafinansowe, a tylko 10% badanych uznało za najistotniejsze zasady i procedury.
Odpowiedzi te pokazują, że liderzy firmy grają ważną rolę w inspirowaniu personelu do konkretnych zachowań. Robią to poprzez wdrażanie i promowanie organizacyjnych wartości. Innymi słowy, przekształcają swoje słowa w czyny i przyjmują na siebie odpowiedzialność za własne działanie.
Znaczenie zarządzania wynikami
Nasze badanie ankietowe pokazało, że zarządzanie wynikami w znacznym stopniu wpływa na zachowanie.
Chociaż połowa respondentów zgodziła się lub zdecydowanie zgodziła się, że systemy wynagrodzeń oparte na wynikach są skuteczne, niemal dwie trzecie (65%) z nich zasugerowało, że taki system może powodować, że pracownicy będą wyolbrzymiać lub fałszować swoje wyniki.
W ciągu ostatnich 30 lat zarządzanie wynikami oparte na osiągnięciu celu stało się standardową praktyką w wielu firmach. Nasze poprzednie badanie pokazało przypadki, w których pracownicy stawiali sobie bardzo proste cele do osiągnięcia lub też fabrykowali swoje wyniki, osiągając cele kosztem jakości.
Motywacja i zachęty
Bywa, że przeceniamy rzeczywisty wpływ motywacji finansowej. Ponad połowa respondentów (w każdej grupie wiekowej, branży i regionie) stwierdziła, że uznanie w pracy jest bardzo motywujące, podczas gdy tylko jedna trzecia z nich za takie uznała zarobki.
Z naszych ustaleń wynika, że zwykła pieniężna gratyfikacja nie jest najsilniejszym motywatorem. Ważniejsze są uznanie i ambitne zadania.
Opracowanie i tłumaczenie: Dział współpracy z zagranicą SKwP, na podstawie artykułu Pauline Schu „Should Professional Accountants Care about Culture? Yes!” w: IFAC Global Knowledge Gateway
